一家医院，除坚持经常性业务学习外，居然还要组织员工学习《营销制胜》、《商务礼仪》、《海尔管理》等“门外”的东西，并且作为一项制度长期执行下去。乍听起来让人有些好笑，很想给他们扣上一顶“不务正业”的帽子。然而，当与之深入接角后，我却隐约觉得：不久的将来，这条“规矩”热必促动沧州医疗行业的市场化的进程。而李金标，作为沧州和平医院的院长，就是这规矩的创始人之一。

杏林寻梦

　　寻求梦想、实践梦想、实现梦想----和李金标简短接触两个小时后，我杨可以用这三个词来概括他一生的理想和目标。
    美国著名管理思想家、美国供应商协会副主席苏比尔·乔德里在新世纪初断言：21世纪需要“梦想搜寻型领导”。苏比尔认为，如同创业者一样，21世纪的领导最有价值的资产应该是其寻梦的能力。这些领导要寻求梦想，培育它并努力去实现它。成功的领导要通过良好的交流沟通激励组织中的每一个人来认同他们梦想。当一个梦想实现时，这些领导又将去追求新的梦想。这种不断追求新梦想并有效地去实现梦想的行为就是“梦想搜寻型领导”核心内涵。李金标恰恰是一个为了自己的梦想而不断寻梦的人。
　　1996年底，李金标主动打碎了“铁饭碗”，来到了民营性质的和平医院。那时的和平医院，是现任河北万岁制药集团董事长吴学军刚刚从他人手下买下的，日营业额不足百元，已濒临破产。李金标可谓临危受命，但他对医陆军的发展前景十分自信。农家邮身的李金标说，他的人生理想，从开始就是让老百姓都看的起病，让病人看病时能省却一切人字关系消费，而他打破“铁饭碗”，就是把当的原始想法变成了理念性的东西。
　　1997年1月8日，李金标带领着他的团队正式接手和平医陆军紧锣密鼓地行动起来：整编科室、购买先进设备、招聘优秀人才……经过4个月的整改，4月7日，面貌一新的沧州和平医院试运营，当年6月8日正式营业，当月便实现了收支有结余。
　　问及当初的决定，李金标说：“没有过多的要求，只想更好地服务百姓。”李金标说，民营医院直接面对的是市场、是老百姓，如果不能适应市场，如不能取悦于百姓，医院就没有了活路，这对他来说，是极富挑战性的，这也正是自己所追求的。回头看自己走过的咱程，李金标有感触地说：“这8年的实践对我的整个人生触动都很大，在和平医院工作的这8年，想当于在公立医院干20年，或许还不止。”从业22年来，李金至今已成功开展了4000余例脊柱外科手术，使他的沧州市骨科学会成功开展了4000余例脊柱外科手术，使他的沧州市骨科学会副主任委员实至名归。
　　如今的沧州和平医院，已拥有固定次产近4000万元、日营业额数万元、业务收入以线年15%的速度持续增长。今年7月16日，和平医院正式成为我市城镇职工医保定点医院，这是我市民营医院中惟一一家医保定点单位。在医疗市场颇具垄断性的条件下，一定有享受国家任何补贴和优惠政策的民营医院，能有如此神带的发展和良好的业绩，不能不说，沧州和平医院在我市用至全省创造了奇迹。年仅43岁的李金标和他的战友们，在实践着自己的梦想。

企业领头

　　 一边是业务骨干一边是医院一把手，李金标如何来实现自己从医生到管理者的角色转换或统一呢？李金标说：“我用1/4的时间做院长，3/4的时间做医生。和平医院的发展，应该归功于我们空前团队的优秀管理团队，靠着成员之间的思想碰撞，交流和融洽推进各项工作的事业的开展。”
　　和平医院的管理体制实行的是“院长领导下的总监负责制”，完全借鉴了国外先进的管理经验，并形成了自己独具特色的模式：董事长仅参与事关医院大发展的事宜，医字的运营和管理从不插手；院长负责全面工作；几位副院长备司其职，各尽其责。
　　李金标说自己非常“看得开”。凡是各部门负责人有权处理的问题，自己绝不插手，权利完全下放。和平医院是民营医院，生存和发展靠的就是市场，不走市场化道路，就等于固封了自己前进的脚步。
　　事业单位企业化管理一直是和平医院坚持的路线。李金标认为，医院和企业有很多共性：如，以尽可能低的成本和价格向消费都提供产品和服务，提高效率，建设自己的文化是它们共同的追求。如果把医院比作一个人的话，医院文化正如一个人的气质和底蕴，需要长期的培养和熏陶。
　　沧州和平医院的服和文化是在长期的服务经营管理中形成的群体意识、价值观念、思维方式和行为准则的综合。
　　在决策上，和平医院非常民主，不管问题有多重大，人人都可畅所欲言。也不管是院长、副院长还是各科室主任，面红耳赤、拍桌子争执问题的情况时常出现。李金标说，和平医院就是这样给员工提供民主化的平台，无论职务高低、年龄大注，谁说的对就听谁的。
　　沧州和平医院的职工间到此求职的人都间有过这样的经历：应聘时如果问每月可开多少钱，求职都会被反问：“你觉得你应该得多少钱？”对此李金标解释说，这句话最然戗人，却是每个人必须要面对的。他认为，衡量一个人的价值，不应以这个人得到了多少财富为标准，而应以他（她）为社会创造了多少财富为准绳。和平医院给每个职工宽阔的展示平台，每个人都能够根据自己所创造的价值得到合理的回报。
　　正因为和平医院的各部门负责人可能各司其职、各尽其责，医院在运营过程中从未出现过相互扯皮、相互推诿等现象。
　　也正因为权利完全下放，实行民主化管理，作为一把手的李金标才能有暇用五天半的时间顺利做完16例手术，8年来每周（5个工作日）他至少要做5例脊柱手术。这在其他医院是很少见的。

冲刺未来

　　初进和平医院，笔者有种错进了星级宾馆或超市的感觉，清洁的环境，挂着微笑的面容，亲切的话语……医院一楼大厅里，玻璃橱窗内陈列着上千种常规药品（包装盒），明码标价，公示价格均平价甚至低于药店价格（药房的药品，就是按照公示价格，）消费者可以根据自身的经济状况对症选择不同价位的药品，消费者在明明白白自主消费的同时，还能得到专家的指导——“药店的价位、超市的自由”模式在这里已经形成。
　　今年6月30日和7月1日，市人大两次派工作组到和平医院检查“两高一难（医疗费高、医药费高、群众就医难）”问题，问题没有发现，人大领导却发现了和平医院的先进管理模式和经验，建议在全市推广。
　　企业文化、素质管理、人才观念、品牌方针、创新策略、服务理念，和平医院在沿着自己的路子前进。领导层有这样的魄力，加上先进的管理、一流的设备、过硬的技术、完善的服务，相信沧州的和平医院的明天是辉煌的。而李金标和他的战友，这些身兼救死扶伤和企业发展大计双重重任的管理者们，仍在不断地努力。